Cominciamo subito con il dire che tra direzione e leadership c’è una profonda differenza.

E proviamo a confutare le teorie del management anglosassone che vorrebbero trasformare tutti in leader determinati, aggressivi, solitari ed esperti di tecniche per la sottomissione degli altri collaboratori.

La sindrome della leadership

Per cogliere gli effetti di queste teorie disastrose basta immaginare un’organizzazione i cui componenti, in preda alla sindrome della leadership si dedichino all’affermazione di sé, alla promozione esclusiva del proprio punto di vista, alla cura dei propri interessi personali, alla imposizione delle proprie affermazioni, perché altrimenti si sentirebbero meno capaci di guidare.

Non possiamo nascondere che la diffusione di queste teorie, soprattutto negli ambienti a guida professionale e non gerarchica ha creato non pochi danni al clima di lavoro per avere spostato l’attenzione più sull’affermazione personale che sul conseguimento collettivo delle finalità istituzionali. Perché la leadership inevitabilmente è una proiezione personale che si alimenta della qualità e dei limiti di chi la incarna.

Certamente ci sono stati e ci sono leader capaci con qualità personali straordinarie che determinano la fortuna di aziende o di istituzioni. Ma in questo caso le organizzazioni che scaturiscono hanno una forte caratterizzazione personale e sono disegnate su misura del proprio leader. E difficilmente riescono a sopravvivergli e si presentano al cambio della leadership con atteggiamenti confusi o persino nostalgici, costrette, per rimanere in vita, ad avviare percorsi di rifondazione profonda della propria organizzazione, con la presenza di traumi o persino di rivendicazioni che erano rimaste sopite. Per non parlare del rischio di guerre di posizione tra chi subiva la leadership, ma non se ne sentiva attratto.

La tentazione della ricerca di leadership

La ricerca di una leadership, cioè della “persona forte al comando” è una tentazione che non si riesce ad abbandonare a causa del dilagante convincimento per il quale si confonde la direzione e il coordinamento con il “comando”. Dunque, la responsabilità è confusa con il potere, la decisione con la prepotenza e l’organizzazione con la visione personale.

Ho il ricordo un sindaco che si rifiutava di adottare il regolamento di organizzazione perché riteneva che non ve ne fosse bisogno. Era lui a dettare l’organizzazione. E ogni definizione scritta e condivisa sarebbe stato un vincolo per la sua “visione personale”. Era sicuramente un ottimo leader, capace di creare rete e di imporre la propria visione in ogni circostanza, ma non ha consentito che nell’organizzazione si sviluppasse una direzione fondata su valori, regole e principi condivisi. Il suo modello, come quello di ogni leader (in senso stretto) si caratterizzava per la creazione di “gruppi di fedeli” ai quali si riconosce il diritto di essere portavoce del “capo” o persino decisori, a cui non si deve richiedere il rispetto di vincoli che non siano la fedeltà al capo. Nel bene e nel male.

Il “modello” Napoleone

Il modello non è originale e già in passato fu sperimentato da Napoleone che, avendo una smisurata stima di sé, prediligeva lo scontro di personalità, anche ricorrendo agli eserciti e nella organizzazione preferiva circondarsi di parenti o collaboratori con i quali poteva vantare legami personali. Preferendo così la fedeltà alla sua leadership, piuttosto che la costruzione di un sistema fondato sugli stessi valori, cavalcando i quali era assurto al potere. Era dunque un uomo capace di ingaggiare battaglie, ma incapace di intraprendere mediazioni, anche quando avrebbe potuto trarre indubbi vantaggi.

Non nascondiamo, però che i leader, in alcune situazioni sono necessari. Lo sono ogni volta che si rende necessario assumere “decisioni forti” che richiedano scelte coraggiose o l’affermazione di azioni non condivise, ricorrendo al principio dell’autorità. Cioè, ogni volta che l’organizzazione dimostra una “deficit di direzione”.

L’importanza della “direzione”

Perché è la “direzione” che determina il funzionamento di una organizzazione, non la leadership. E per comprenderne la differenza basti pensare che mentre la leadership punta al “comando”, la direzione si pone, invece, come obiettivo il “funzionamento”. Certamente ci sono leader che sanno coniugare il comando con il funzionamento, ma riescono a essere utili all’organizzazione solo se riescono a spogliarsi dalla tentazione dell’affermazione personale e rafforzare l’esigenza di affermare i principi organizzativi comuni a cui tutti debbono ispirarsi.

La direzione, infatti, si manifesta con la condivisione delle regole di ordinamento e organizzazione, il consolidamento dei ruoli organizzativi, la definizione delle funzioni e dei compiti, la fissazione delle aspettative di risultato. Ma soprattutto, la direzione consente, anzi promuove, l’attivazione di percorsi di verifica e monitoraggio, sottoponendo la propria azione all’esame dei risultati conseguiti e guidando la struttura organizzativa verso la consapevolezza dei propri traguardi e dei propri deficit.

Conclusioni: differenza tra la “leadership” e la “direzione”

Possiamo dunque affermare che la differenza tra la “leadership” e la “direzione” consiste nel fatto che la prima punta sull’affermazione delle qualità personali, arrivando anche alla competizione interna o al disconoscimento di chi non si allinea, mentre la direzione punta sulla promozione di un metodo di lavoro che esaltando la coesione e la condivisione, valorizza le capacità individuali e le “dirige” verso il conseguimento dei fini istituzionali.

In poche parole, del leader ci ricorderemo il carattere e la determinazione, del direttore (o del dirigente) resterà memoria del suo metodo che molto spesso rimarrà in uso e sarà efficace anche dopo di lui.

Fonte: articolo di Santo Fabiano